近距离PK面对面较量四国八方逐鹿峡谷

  作者是国家注册监理工程师，注册一级建造师，BIM战略规划师，从事工程监理工作18年。

  读史阅今可知存亡，以史为镜可执兴替。从1988年算起，中国监理行业已走过了31个年头，纵观31年的标志事件和起起落落，我们也许从中能够正常的看到中国监理行业的未来。

  更有必要直面问题，深化改革，砥砺前行，促进新时代工程监理事业持续健康发展，为实现中国梦作出监理人的贡献。

  随着一声炮响，一个叫鲁布革水电站的工程开工建设了，这一声炮响造成的冲击波，对中国建筑业的冲击和震撼是空前的。造就了中国工程建设项目管理的一座丰碑一个里程碑。

  直到现在，这个曾叫做不知道 的小山沟， 不仅全国闻名，而且也为世界广知。

  1981年6月 国家批准建设装机 60 万千瓦的鲁布革水电站 并列为国家重点工程。

  1984年4月 鲁布革工程作为水电部第一个对外开放窗口，采取了一系列开放措施。此后出现了魔术般的施工效率。

  1987年 7 月 副总理在全国施工工作会议上提出全国推广鲁布革经验。鲁布革冲击迅速波及全国施工界。

  其实，现在的工程人对这段工程史知道得仍然不多。让我们把时针拨回到上世纪80年代中期，一起回味那段足以彪炳工程史册的岁月。

  1984 年 4 月 水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。这笔1.454亿美元的贷款虽只是工程总投资一小部分 但却如一石投水。

  根据贷款协议，部分项目实行国际招标。为使用世界银行贷款，工程三大部分之一的引水隧洞工程这块 肥肉被从已经在此施工3年的水电14 局的饭碗中捞了出来 投入了国际施工市场。

  在中国、日本、挪威、意大利、美国、联邦德国、南斯拉夫、法国 8 国承包商的竞争中， 谁都没想到，当时中国公司在投标中还享有7.5%的优惠条件情况下，日本大成公司竟以比中国投标价低3600万元中标，比标底低了43%，这是当时多数人都认为不可能的报价。

  1984年的中国，改革的春风吹向大江南北，这时的鲁布革，世界银行的贷款随风而入，挪威、澳大利亚的专家咨询团、日本大成公司先后入驻鲁布革，世界各国的尖端电力设备漂洋过海而来。

  一项工程三方施工的格局：一方是挪威专家咨询，由 14 局三公司承建的厂房枢纽工程 ；一方是澳大利亚专家咨询，由 14 局二公司承建首部枢纽工程 ；一方是日本大成公司承建的引水系统工程。

  一项工程两种管理模式并存：一种是以云南电力局为甲方，鲁布革工程管理局为甲方代表及工程师机构 ，日本大成公司为承包方的合同制投资管理；一种是以鲁布革管理局为甲方，以 14 局为乙方的投资包干管理。

  一项工程专设工程师机构：执行FIDIC土木工程项目施工合同条款，监督协调工程质量、进度、投资。这个机构就是现在监理的雏形，中国监理正是由此而始。

  “八国联军”逐鹿小山沟：近距离PK，面对面较量，初战惨败。鲁布革人被震动了！

  一条施工便道，合同规定由中方修建三级水泥碎石路。由于施工不当造成日方施工车辆轮胎损失严重，于是日商提出索赔200多条汽车轮胎。

  开始时管理局的同志直摇头，到底是资本家啊！逐渐他们懂得了，这就是合同制管理，一经确定必须严格执行。

  让老外们摇头不解的是，14局一贯强调的发扬风格、顾全大局，他们2、3公司自家兄弟间反而有扯不完的皮。为一件不大的事，双方可以吵得口干舌燥，吵个没完没了。

  最带有刺激性是中国工人，在日本大成管理下，创造了惊人的效率。日本大成公司派到中国来的只是30多人的管理队伍，从14局雇了424名工人。他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5米 相当于我国同类工程的2至 2.5倍。两年的开挖施工期中，因设备故障造成停工仅20余小时。

  在开挖直径 8.8 米的圆形发电隧洞中,更是创造了单头进373.7米的国际先进纪录。消息传到东京大成总部,总部竟以为电传有误,要求重传。

  1986年10月30 日,隧洞全线贯通,工程质量优良，比合同工期提前了5 个月。大成公司副总裁亲赴工地祝贺,并向中国劳务工人鞠躬致谢!

  而14 局承担的首部枢纽工程1983 年开工,由于种种原因,进度迟缓,世界银行特别咨询团1984年4 月、1985 年 5 月两次来工地考察,都认为按期截流难以实现。

  水电部部长钱正英来到工地，话语沉重：我们既要坚持对外开放方针，学习国外先进的技术和管理经验，也不能在外国人面前丢中国人的脸啊……

  中国人不可捉摸：在巨大的对比反差中，怨气、冤气、不服气 ，在一古脑喷发......

  想想吧，10 年前，这里荆棘遍野，蛇兽出没，他们就奉命进山安营扎寨，开始工程前期准备。

  顺理成章 以后的程序应该是：等拨款、施工移交运行单位--这叫自营制管理模式。

  建国以来 14 局的职工转战大江南北，不都是用这种干法立下赫赫战功吗？可现实在否定它。

  爸爸管儿子的自营制管理方法：没钱了 儿子变着法儿到爸爸兜里去掏，而工期则是弹性很大的，什么 五一竣工 、七一献礼 、十一大捷， 结果是投资无底洞 ，工期马拉松 ，施工队伍越拖越庞大。公司每到一处都形成一座繁华的城镇，有学校、医院、幼儿园、托儿所、食堂、影院……

  一位中年工程师慷慨激昂 ：让我们拉家带口和外国人竞争，屁！农村包工队我们都争不过。说得轻巧，说我们臃肿，没战斗力， 难道我们愿意吗？难道这不是一种牺牲吗？我们就象山沟里的吉卜赛人，长年累月，过着流浪生活，以山为家，以水为邻，吃住差点也罢了，关键是娃娃受不到良好教育，升不了学，就不了业。为了水电事业，我们献了青春献终身，献了终身献儿孙。没人对历史负责，却要我们对现实负责这公平吗 ？

  这痛苦是深沉的，因为问题很尖锐：难道中国人的潜能非得靠外国人来挖掘不成？！

  千人会战，轻伤不下火线，一幕幕感人画面出现了，令外国专家惊叹的奇迹终于创造出来了：1985 年11月，大坝工程按期截流。

  是的，我们自己也在琢磨。会战确实是我们的优势。一靠领导带头，二靠强有力的行政组织，三靠科学地吸收外国专业的人建议。于是创造了这辉煌壮举。

  另一种看法恰好相反，这恰恰说明了中国施工管理的弱点，项目管理不科学，搞不好。

  会战总结起来，总是成绩 1、2、3、4、5、6、7，问题 1、2、3。可这 1、2、3 的问题造成的影响却远比7条成绩更深远。

  但就在截流出其不意地制胜的同时，厂房工程却莫名其妙地败北了。两次调整了领导班子，可工程进度还是上不去。

  一位在大成公司干活的中国工人很坦率地说：日本人的管理就是金钱加鞭子，日方管理人员开口闭口就是“我是开过工钱的”。工人抽烟时间稍长一点，就跳脚来骂。我总认为是在我们中国的土地上，我们是主人，怎么就成了奴隶了呢。

  在这里流传着外国人哭鼻子的故事：隧洞工程开挖到 40 米时遇到了复杂的地层，工程进展迟缓。负责这个断面的日本工长，七尺男子汉，掩面痛哭。

  厂房工程上不去，负责咨询工作的挪威专家茶饭不思。一再恳求延长工作期，没得到应准，负疚而泣。

  还有一个故事：厂房工地急需一个钻头，挪威专家想方设法，用最快的办法从奥斯陆空运过来，却被闲置在中方办公室里半个多月。挪威专家直摇头。尔后，一位挪威秘书小姐来工地，用手提箱提来 40 多个钻头。老外夫人来工地探亲，亲自带来了急需的喷浆车配件……

  这些事情究竟该如何解释？在日本大成公司，中国工人是被雇佣的，却创造了比当主人 时更高的效率。在中国土地上，外国人却表现了相当的责任感。

  14 局鲁布革工程指挥部负责人张基尧这样回答：如果鲁布革工程干垮，让我上经济法庭，我有理由：人财物的主动权一样都不在我手里，你要我负什么责！我们工作中出了问题，常 说由于种种原因既然有种种，自然要有关人共同负责，人人负责，其实就是任何一个人都没了责任。 我的责任感是靠我做事的良心维持的。

  中国劳务工人体验了两种管理，他们赞成大成管理机构精简，说一看咱们办公楼那么多我就来气，他们感慨日本管理中现场第一的观念，说大成施工现场上都停着吉普车，供工人办公事使用，以提升工作效率，我们的车都是领导视察用的。

  在一次座谈会上，有位工人说我们最好学习外国先进管理方法但在人际关系上还是维持中国式的感彩，别搞金钱加鞭子，动不动开除、解雇那一套。，有人当场出难题外国人能解雇你，也能多给你钱，中国领导不能解雇你，也不能多给你钱，你给谁干，他笑了年轻时给外国人干，老了再给咱们干。

  经水电部上报国务院批准，1985 年11 月，鲁布革工程厂房工程开始试行外国先进管理方法，提出了项目法施工。

  反问你给我什么保证 ，经理答实行承包合同制，经济独立核算，人员由你组阁。

  厂房建设指挥所成立了。从原来负责这项工程的三公司 1500 人中抽出 429 人，组成施工队伍，实行所长--主任--工长--班长--工人五级串联式管理。不设副职，党群团干部全部兼职，工人实行一专多能。指挥所成立以来培训了 21 个工种平均六人中就有一人取得了驾驶执照。一个过去需要 40 多人班组，现在 5、6 个人就够了。指挥所成立 40 天，完成产值等于 1984 年全年总和。到1986年底13 个月中，不仅把工程原拖后的3 个月时间抢了回来，还提前四个半月结束了开挖工程，安装间混凝土提前半年完成。

  1988年11月，总理和副总理视察工地时说：看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。

  如果只报喜不报忧的话，本文该在这里结束了。然而我们不应掩盖黎汉皋们遇到的困难，难在哪儿？

  27公里长的黄泥河上，有五种工资制度。报酬最高的是日本大成公司的劳工人，其次是承包日本川琦重工斜井钢管作安装的安装公司，再次是实行工资含包干加效益分成的厂房指挥所，第四是实行工资包干的职工，最后是一般工资。

  有工人说在黄泥河挣钱，不是看谁能干，而是看给谁干。大家住在一起，酒壶一端，无话不讲。

  心理不平衡的能量是惊人的。外国人承包的，不好左右。可你厂房指挥所能独立吗？你吃饭得进食堂，看病得上医院，有娃娃得上学……这么多人为你服务，你得奖金他不得，这还了得！

  于是怪事咄咄，工人去领水泵，不给，拿资金来。到修配厂加工一个螺丝，不干，拿奖金来……

  其实就连日本人分配这条指挥棒在工地也有点失灵。标书规定，日方可以决定中国劳务工人的工资，可真要调，就行不通了。理由是在中国降工资等级可是件大事，将来没法做工作。

  改革，有时艰难得象在泥泞中行步，费大力迈出一步，待你拔出了脚，那脚印立刻又被周围的泥泞淤没了。难怪虎将黎汉皋五次提出的辞职。

  鲁布革改革试点使异域他乡的价值观念、思维方法和新技术、新设备、新经验涌进峡谷，令人眼花缭乱、目不暇接，也让人开阔视野，增长见识，从中看到了中国工程建设同国外的差距。

  1987年6月，总理在中国施工工作会议上提出了“全面推广鲁布革经验”；同年8月，《人民日报》发表了题为《鲁布革冲击波》的长篇通讯，引起社会的强烈反响，在全国掀起了一阵阵的冲击波。

  第三波 结果，完工决算的工程建设价格为标底的60%、工期提前156天、质量达到优良。包括除汇率风险以外的设计变更、物价涨落、索赔及附加工程量等增加费用在内的工程结算为9100万元，仅为标底14958万元的60.8％，比合同价仅增加了7.53％。

  这令人咋舌的低成本、高质量、高速度和高效益，让当时中国建筑界的从业者叹为观止。

  我国水电建设率先实行业主负责、招标承包和建设监理制度，推广项目法施工经验，创造了14项全国纪录，荣获国家优秀勘察金质奖、国家优秀设计金质奖和建筑工程鲁班奖。

  鲁布革冲击波意义非凡，它开启了中国建设管理全新升级之旅，对于中国工程建设项目管理发展而言，这是一个划时代的事件,开启了中国工程建设项目管理时代的元年，也是中国监理制度诞生的标志。

  1987年建设的京津塘高速公路工程首次采用了（咨询）工程师管理模式，正孕育着工程监理制度的到来。

  1988年7月25日，原国家建设部以[（88）建建字第142号]文件印发了《关于开展建设监理工作的通知》，中国现代监理行业及监理制度正式确立。

  1988年11月28日，原国家建设部再次发文，决定在北京、上海、南京等八市和公路与水电行业试点推行工程监理制度。

  从鲁布革水电站引入外资，学习先进的工程管理模式开始，近现代中国监理行业开始确立。也正是这些标志性历史事件，不断向中国监理人诉说着中国监理过往的艰辛与奋斗，未来的憧憬与希望。